戸田市の社会保険労務士　分部経営労務管理事務所

昨年、最も良かった2冊の本のもう一冊です。マネジメントのお話もとても良かったのですが、今回は、運＝利益、売上の拡大のためには論についてスポットを当ててみます。

この会長きっと株式投資もご上手だと思います。というのも株の世界でよく言われている心得的なそれと符合する箇所がいくつも出てきました。例えばこちら 　　　　　　　　「幸運の最大化こそが運をコントロールする第一歩」
→「本当に強い勝負師は得られる果実を完全に収穫出来なかったことを地団駄踏んで悔しがれる人」　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

これ当たり前のようで中々出来ません。株でいえば、損小利大。でも多くの方は逆をやります。経験がある人に限って、利益が出ればなるべくそれを実現利益にしたくなります。2倍に騰がった株を売り損ねて気づいたら買値迄戻ってきてしまって勿体ないことしただから今回は欲をかかずに確実にと。逆に損失は、実現しなければあくまで含み損と棚上げします。しかし棚上げ＝放置であり損失を尚引き延ばす結果にもなりかねません。2割の損が5割までいってしまう。そのようなことは相場の世界ではとてもよくあります。

著者は積極果敢に実行をしダメなら致命傷を負う前に撤退。うまくいけばどこまでも拡大させる。とりあえず目先の利益を確保して。なんてことでは大勝はできないと。勝負の極意かと感じました。

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私は、商売のヒント、株の売買、モチベーションアップ等々のために読書を良くします。目安として一週1冊、年間52冊くらいを毎年読んでいますが、昨年一番良かった書籍が、 ユニクロ/杉本貴司 と 運/安田隆夫 （ドン・キホーテ社長）でした。　　　　　　　　　　　　このうち、前著では、書籍最後の文章が端的にこの書籍を表現していたのですが、それは、「自分よりはるかに先を行く人々の知恵を貪欲に求め、それを実行に移し、何度も転びながらそのたびに這い上がってきた。そうやった仲間たちとともに一歩ずつ階段を登ってきたのが、ユニクロの物語」　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　という一文。ユニクロの柳井会長はご自身の著書の題名が1勝9敗というように9敗の試行錯誤（失敗経験を得て）1勝の大勝利を得る。というまさにチャレンジの方、そして行動の方。この「行動力」こそが成長の源泉なんだろうと自分もあやかりたいといつも思っています。

今回は令和7年度のキャリアアップ助成金についてです。

この助成金は長く転換に伴い57万円の助成額というのが一般的なそれでしたが、
令和5年11月29日以降からは2期制となり転換後半年経過までが第1期で40万円を
申請、その後さらに半年経ったところで第2期の申請で40万円の合計40万円での
運用となっておりました。（こちらは、同時期に第1期の申請をされた事業所様
はここから第2期の期間を迎える場合、その権利は今期も残っており、順次、
時期が来ましたら私のほうからご案内をさせて戴きます。

さて、前置きが長くなりましたが、令和7年度ですが、1期目は基本的に変更は
ありません。1点あるのが、新卒の方を非正規で雇って転換し、キャリアアップ
助成金の対象にすることがNGとなりました。こちらはそもそも新卒の正規採用な
のにあえて非正規として雇い助成金を利用することが、本来の助成趣旨に反する。
またそういった例が割と事例としてあり、今回明確に禁止となったそうです。

また第2期につきましては、要件が厳しくなり、重点対象者であればこの第2期の
申請に進めるという運用になります。

ちなみに
「重点支援対象者」とは
a: 雇入れから３年以上の有期雇用労働者
b: 雇入れから３年未満で、次の①②いずれにも該当する有期雇用労働者
①過去５年間に正規雇用労働者であった期間が１年以下
②過去１年間に正規雇用労働者として雇用されていない
c: 派遣労働者、母子家庭の母等、人材開発支援助成金の特定の訓練修了者
※雇用された期間が通算5年を超える有期雇用労働者については無期雇用労働者と
みなします

一部人材開発支援助成金での訓練の実施されている事業所様ではタイミングによっ
ては、利用できそうですが、あとは、そもそも非正規という立場の働き方をしてきた
方を正規職員に転換した。という明確なそれを求めている感じです。

ただ、ケースによっては重点対象者になる可能性もないわけではありませんので、
このあたりを頭の片隅に残して戴いて実際に対象になるかどうかご質問戴ければ
と思います。

以上、宜しくお願い致します。

ここ数年至る所で採用難を耳にします。以前は「業種によっては」中々採用が進まないといった言い方をしていましたが、昨今は「全ての業種」において、人手不足感が強い。という印象です。
こうなってくると尚更、今現在、在籍されている方の離職を止めることが非常に重要になってきます。
一般的な離職理由としまして、
・人間関係・評価が得られない・仕事のやりがいを感じない・スキルの獲得が期待出来ない
このあたりが主な離職理由としてあがってきます。
最初の人間関係につきましては、少なくてもハラスメントを許容しない。それもTOPが毅然とした態度でそれを示すことが極めて重要です。
評価につきましては、評価基準の明確化と共に、面談の機会を設け、労使の思いのすれ違いを防ぐ。またキャリアパスの明示も必要になってきます。（3年後、5年後、10年後の自分のステップアップが描けるか）
そして、案外効果的なのが、「働きやすさ」への取組です。勿論有給が取りやすい等はかなりポイントが高いですが、そこまでいかなくても労働時間の弾力的な適用といった変形労働時間制度やフレックスタイム制度、テレワークの導入など。他にも学校行事への参加の為の休暇制度の導入（無給でも可）などがあげられます。
また福利厚生の導入等も案外この働きやすい職場（自分たちのことを気に掛けてくれる職場）として効果は高いです。案外直接的に給料のUPは難しくてもこのようなことでの職場環境の改善が効果があることが知られています。
昨今は、終身雇用制も崩壊、様々なハラスメントが声高に叫ばれるようになり、その結果労使の関係もだいぶドライになりつつありますが、だからと従業員をコストとして捉えても強い組織とはならず、こんな時代だからこそ、従業員およびその家庭をも大事な家族の一員といった気持で接することが強い組織を構築し、長期的な会社の発展に寄与するものと感じます。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

士業の場合、お客様との接点はそうあるものではありません。
この為、新規の顧客（顧問）先様との出会いは、ご紹介が主となります。

お付き合い戴いている税理士の先生や同業（自分は専門分野でないので等）であったり、顧問先の社長様が知り合いの困っている社長様を
ご紹介くださる。といった感じでお付き合いが始まるケースが多々あります。

この場合、全くの新規で社労士をお探しのお客様も勿論いらっしゃいますが、
案外多いのが、既に社労士と顧問契約をしているお客様で、その顧問社労士に不満があってのご紹介です。

この場合の主な不満点は、

〇レスポンスが非常に遅い（わずかな質問なのに一週間は回答がこない）
→大手社労士法人というが、担当者は無資格者であり、何か聞いてもそれは専門部署から回答させるといわれ待たされる。
〇頼んだ業務（就業規則の作成等）に中々応じてくれない（長期間待たされる→放置されているの？）
〇年配者で大御所の先生かもしれないが、対応が上から目線で気分が悪い（このため気軽に相談が出来ない）
〇助成金は扱っていないと実績もなければ提案（紹介）もこない。
→「同業者はキャリアアップ助成金を受けているという。何でうちは？」と聞いたら助成金は扱っていないと言われた。
（※但し、このケースでは、現在の労務管理の状態で助成金を申請すると自ら労基法に違反している各種証憑を労働局に届け出ることになり 非常にリスキー。だから申請しない。（出来ない）というそれは多々あり。）
〇介護の処遇改善加算等、社労士の独占業務として代行が認められている筈も「弊所は専門外で取り扱っていない。」と対応してくれない。
〇入退社手続き等決められたこと以外の労務問題に対する相談について、型通りの回答で、親身になって対応をしてくれない。

今まで弊所に顧問替え戴いたお客様の理由はこのどれか、もしくは組み合わせです。

弊所はこのようなお客様の不平、不満を解消することで、事務所が維持できたきと自負しており、今後も上記のような不満が顧問先様からでない
ように、迅速かつ丁寧、親身になったご対応を心掛けていきます。

上記ご不満のおありの方はお気軽にご相談ください。

今回のお知らせは令和6年度の処遇改善についてのTOPIXの2点についてです。

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①令和6年6月より処遇改善加算が現行の3本化から1本化へ

②令和6年2月から新たな補助金（現行のベースアップ加算と同じイメージのもの）が新設
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①について
従前より特に特定加算の要件の複雑性よりこちらの取得率があがってこないこと、事務が
非常に煩雑ということに対する改善策を含めて一本化の要請がありました。ようやくその 要望が通った形になります。
ただし、本年6月1日からになりますので、まずは本年度の計画届につきましては、従来ど おり処遇改善、特定加算、ベースアップ加算の3本立てになるかと思います。

また6月以降は、一本化に伴い取得のための要件も変わってきますが、新制度により不利益 を被る場合その対策の為の猶予期間とされるようですので、具体的にルールとして確定した ものが公表されてからの対応でも間に合うものと思われます。

＜本年度のスケジュール＞
様式が2月末を目途に開示
自治体への計画届の提出期限は4月15日まで

②について
上記一本化までの期間
令和6年2月～5月の4カ月間「補助金」を支給

2月から賃金（固定給）のUPが要件になりますが、2月、3月分は間に合わない可能性が高く 一時金として支給をし、4月から毎月の給与で支払いという流れになりそうです。

こちらの補助金にともなう計画書の届出は4/15（従来の処遇改善と同時期に）
実績報告書は5月分の補助金が入金される7月から2ケ月後の9月末日が有力です。

以上、まだ正式発表はいずれもありませんが、概ねこのような方針で実施するということは 公表されましたので、今の段階では上記のように変わる。2月から補助金が新設される。 ということを把握されていれば結構です。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

お困りごとが発生していて、尚且つ士業にhelpが掛かっているにも関わらず、
平気で後回しにする事務所は多いと良く聞きますが、弊所では基本的に戴いた
メール関しましては、当日、遅くても翌日には必ずご返信を心掛けております。

これはそのお困りごとの為に仕事が停滞したのでは申し訳ないことと、
やはり仕事を効率的に進めるには即レスが基本と考えているからです。
後回しにすることで、忘れてしまうのは論外としても、時間が空くと再度読み直し
から入らねばならないのはまさに時間の無駄でしかありません。

また仕事が出来る方、お忙しい方に限ってレスポンスは早い傾向を感じますが、
いかがでしょうか。

社労士という仕事柄組織の「人」問題は避けて通れないものです。

問題社員の対処といういわば「止血」のお話から始まり、この採用難の時代、
いかに離職率を低くするかの方策等様々な分野でご相談を受けることも多々
あります。

社員を定着させる手段は勿論ひとつではありません。
その為の適正な評価基準の確立、賃金制度の構築等々話は広がっていくので
すが、各論の前に昨今この議論の前提として重要視されているのが、「自己
肯定感」といった「心」への配慮です。
（場合によっては似た用語で、自己重要感で説明する場合もありますが、
ここでは同義語とあえて単純化して議論を進めます。）

これは子供の教育の世界でも同様であり、ある小学校の校長先生が、教育で
最も重要な事、それは「自己肯定感を育むこと」とおっしゃっていました。

昨今では自己肯定感を持てず、あげくに鬱になる方、自分が会社から必要とさ
れていない。自分の自尊心が傷つけられた、自己重要感を感じない。といった
理由で退職をする方も多く退職理由ランキングでも上位にあがってきています。

本日は、一つの切り口としまして、この手の話になると関連して話題になる社
員指導として「褒める」か「叱る」かの議論からの考察です。

最近ではパワハラ撲滅の社会的な風潮もあいまって、「褒める」の一択！
というのが、コンセンサスになりつつありますし、人材育成においてはこの考
え方が主流となっていることは皆様もお感じになられているのではないでしょ
うか。

しかしここで重要なことは誉めるといっても「甘やかすことではない。」
ということです。
伝える（指導）べきことは伝えなくてはいけませんし、その内容がある程度負
荷のかかる厳しいものであることも時にはあるでしょう。

さらには、出来てもいないことを誉めては逆効果です。

ここでいう褒める行為とはその方の長所を見つけそれを発信する行為です。ほん
の些細なこと例えば、朝、大きな声で挨拶するのであればそれを「誉め」たたえる。
「君が入ってくると周りがぱっと明るくなるな！」なんて代表から言われて、
今日も代表の姿が見えなくなったらさぼろう！と決意する人はまずいません。

このように褒めることは、ご本人の自己肯定感に水をあげることに繋がります。

これは「評価」においても同様のロジックですが、それをやるには従業員の様子を
常に観察していなくてはなりません。
しかしそういった代表のお気持ちこそすなわち、従業員にとって、「自分は大事に
されている。」という感覚の萌芽であり、先の退職理由の対策にも繋がるかと思い
ます。

このようなお話をするとよく「甘い顔をしていたら舐められる」とか、場合によっ
ては、「そんな部下に気を使ってお客様のように接するなんて！」と憤慨されるか
たもいらっしゃいます。
しかし上記の取組は仲良しこよし集団を作るアドバイスでは決してありません。
社員が自主的かつ前向きに社業に取り組み御社（貴所）の人財となって、
売上、利益に貢献する。そのための根幹を作る取組であることはいうまでもありま
せん。

また褒めるで一番効果的なのは代表から褒められることです。
多くの場合、実務的な指導は代表自らしない事業所様も多いかと思います。
そうなると尚更、従業員の良いところばかり見つける作業をしそれを指摘するこ
とは代表の人気UPにも繋がるといったおまけも付いてくるかとも思います。

以上ご参考までに。

解雇が無効と判断された場合、使用者は労働者に対し、解雇時以降その判断が下さるまでの期間の給料を支払う義務が生じます。
これを「バックペイ（back pay）」と言います。
解雇のリスクとはすなわちこのバックペイ発生リスクともいえます。

通常、解雇の有効性につき争いが起こった場合、従業員に懲戒事由が「存在」してもそれが余程重大なものでない限り有効とは 認めらません。
会社として、繰り返し指導はしていましたか？改善の機会は与えましたか？就業規則に従った懲戒手続きを踏んでいますか？他 の従業員との処分の相当性は？
と様々な要件が問われるなか結果として、「確かにその従業員は問題社員ではある。しかし解雇はいわば死刑も同然。そこまで の懲戒処分はこのケースでは職権乱用といわざるをえない。」このような結論に達することはしばしばあります。
まさに盗人に追い銭のような感覚を受けますが、しかし、それが現実です。くれぐれもお気をつけください。

企業様をご訪問しておりますと大なり小なり表題の社員の方を抱え頭を悩ましている経営者の方からご相談を受けます。そしてこの場合、その社員をいかに成長させるか改善させるのが良いかというよりも、いかに合法的に退職させられるか！ということである場合が多いです。しかし、安易に解雇を行うことはとても企業にとってリスクが大きい行動です。それも金銭的な意味でのリスクがとても大きいことであることを十分にご理解戴きたいと思います。